摘要本文系统梳理了项目资源管理与采购管理的核心知识点。资源管理部分涵盖资源管理计划、团队章程、数据表现工具、资源需求与分解结构、资源获取与分配、虚拟团队与集中办公、团队建设目标、塔克曼团队发展阶段、激励理论、团队绩效评价、冲突原因与解决方式以及问题解决步骤等内容采购管理部分则介绍了采购管理计划、采购策略、招标文件、供方选择标准、招投标流程、采购方式、采购步骤、合同订立、合同类型、合同索赔流程与原则以及合同管理过程等关键要点为项目管理人员提供了一份完整的知识框架参考。资源裁剪考虑因素生命周期方法多元化团队管理物理位置行业特定资源团队成员获得项目经理权利自身专家权-行业专家、信服参考权-感召力、榜样组织奖励权、正式权-组织授予合法权利、惩罚权资源管理计划项目团队资源管理如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南如何建设团队培训、团建、认可识别资源识别和量化项目所需的团队和实物资源的方法获取资源如何获取项目所需的团队和实物资源的指南控制资源依据需要确保实物资源充足可用并为项目需求优化实物资源采购而采用的方法。包括有关整个项目生命周期期间的库存、设备和用品管理的信息角色与职责角色、职权、职责、能力项目组织图以图形方式展示项目团队成员及其报告关系团队章程为团队创造团队价值观、共识和工作指南的文件。包括团队价值观、沟通指南、决策标准和过程、冲突处理过程、会议指南和团队共识数据表现工具结构型工作分解结构WBS用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包有助于明确高层级的职责组织分解结构OBS按照组织现有的部门、单元或团队排列并在每个部门下列出项目活动或工作包资源分解结构RBS按资源类别和类型对团队和实物资源的层级列表用于规划、管理和控制项目工作每向下一个层级代表对资源的更详细描述直到信息细到可以与工作分解结构WBS相结合矩阵型责任分配矩阵RAM展示项目资源在各个工作包中的任务分配RACI矩阵R Responsible / 执行A Accountable / 负责C Consult / 咨询I Inform / 知情文本型如果需要详细描述团队成员的职责就可以采用文本型。这种文件有多种名称如职位描述、角色-职责-职权表这类文件可作为未来项目的模板资源需求识别了各个工作包或工作包中每个活动所需的资源类型、可用性、所需数量估算依据支持性文件清晰完整地说明资源估算是如何得出的资源分解结构RBS资源依类别人力、材料、设备和用品和类型技能水平、要求证书、等级水平或适用于项目的其他类型的层级展现获取资源内部资源从职能经理或资源经理处获得外部资源通过采购过程获得欲分派技术1.竞标过程中承诺分派2.项目取决于特定人员的专有技能3.项目章程中指定物质资源分配单记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源具体实物清单。项目团队派工单记录了团队成员及其在项目中的角色和职责可包括项目团队名录。资源日历每个项目团队成员在项目上的工作时间段。必须很好地了解每个人的可用性和时间限制包括时区、工作时间、休假时间、当地节假日和在其他项目的工作时间)才能编制出可靠的进度计划虚拟团队获取资源、建设团队具有共同目标在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人优势在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队为项目团队增加特殊技能即使相应的专家不在同一地理区域将在家办公的员工纳入团队在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队将行动不便者或残疾人纳入团队执行那些原本会因差旅费用过高而被搁置或取消的项目节省员工所需的办公室和所有实物设备的开支等劣势需要花更多时间来设定明确的期望、促进沟通、制定冲突解决方法、召集人员参与决策、理解文化差异以及共享成功喜悦集中办公建设团队把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作增强团队工作能力增进沟通、加强集体感可以临时也可以贯穿整个项目优势改善沟通和工作关系提高工作效率便于管理和监控劣势可能增加成本受制于工作场地沟通技术集中办公营造一个融洽的环境虚拟团队促进更好地相互理解可采用的沟通技术包括共享门户、视频会议、音频会议、电子邮件/聊天软件目标1.提高团队成员的知识和技能降低成本、缩短工期提高质量2.提高团队成员之间的信任和认同感提高士气减少冲突增进团队协作3.创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化促进团队合作提升知识经验分享4.提高团队参与决策的能力群策群力各抒己见高效运行开放与有效的沟通创造团建机遇建立成员信任建设性方法管理冲突合作解决问题鼓励合作型决策方式团队发展阶段塔克曼模型形成阶段相互认识、相互独立不一定开诚布公对未来有美好的期待震荡阶段争执、指责、不同的观点和意见怀疑项目经理的能力规范阶段开始协同工作、开始相互信任发挥节点组织有序、相互依靠、平稳高效团队集体荣誉感非常强称我们组我们部门解散阶段项目结束解散团队激励理论需求层级理论马斯洛双因素理论赫兹伯格XY理论麦格雷戈期望理论弗詹姆需求层级理论马斯洛双因素理论赫兹伯格X理论与Y理论麦格雷戈期望理论弗詹姆5.自我实现需求个人理想抱负最高层次的需求参与智囊团、决策、管理会议4.受尊重需求自尊心和荣誉感颁发奖章作为导师培训别人3.社会交往需求包括对友情爱情以及隶属关系的需求定期员工活动2.安全需求人身安全生活稳定不致失业以及免遭痛苦威胁或疾病五险一金长期合同1.生理需求衣食住行推动行动的首要需求食宿激励因素高层次激励人员做好了有益做坏了无害。如责任、自我发展、认可等保障因素低层次基础保障做好了无益做坏了有害。如工资、同事关系、安全等X理论人性本懒压力强Y理论人性本勤压力弱目标效价达成奖励期望值达成概率量化激励力量 期望值 * 效价通过考察努力行为与其所获得的最终报酬之间的因果关系来说明激励过程并选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论团队绩效评价基于技术达成情况达成既定的项目目标包括质量水平、进度绩效按时完成和成本绩效在财务约束条件内完成评价团队有效性指标①个人技能的改进、②团队能力的改进、③团队成员离职率的降低、④团队凝聚力的加强塔克曼阶梯理论冲突原因资源稀缺资源分配有不同意见进度计划工作优先级技术观点不同工作风格和管理程序成本对应该花多大代价去处理问题有不同的意见个性解决冲突撤退/回避从实际或潜在冲突中退出将问题推迟到准备充分的时候或者将问题推给其他人员解决。双方在解决问题上都不积极也不想合作。撤退是一种暂时性的冲突解决方法缓和/包容强调一致、淡化分歧。为维持和谐与关系而单方面退让一步。这是一种慷慨而宽厚的做法为了和谐和大局而迁就对方或者暂时放下争议点谋求在其他非争议点与对方协作。缓和也是一种暂时性的冲突解决方法妥协/调解为了暂时或部分解决冲突寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。双方在态度上都愿意果断解决冲突也愿意合作。双方都得到了自己想要的东西但只是一部分而不是全部。双方都做了让步都有得有失。妥协是双方面的包容包容是单方面的妥协强迫/命令以牺牲其他方为代价推行某一方的观点。只提供赢输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题。一方赢一方输合作/解决问题综合考虑不同的观点和意见采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。这是冲突双方最理想的结果前提是双方要相互尊重、愿意合作、愿意倾听对方问题解决步骤识别问题明确问题 定义问题将问题分解为可管理的小问题 调查收集数据 分析找出问题的根本原因 解决从众多解决方案中选择最合适的一个 检查解决方案回归-确认是否已解决问题控制资源重点关注对引起变更的因素施加影响监督资源支出识别和处理资源缺乏和剩余情况根据计划使用和释放资源出现问题及时通知干系人变更发生时管理变更。采购裁剪考虑因素物理位置采购复杂性治理和法规环境承包商可用性工具供方选择分析最低成本标准化或常规采购有明确预期成果仅凭资质价值相对较小不值得花时间和成本开展完整选择过程的情况基于质量和技术方案得分注重技术基于质量和成本风险和或不确定性较高的项目唯一来源有适当理由时才采用此方法固定预算向受邀的卖方披露可用预算然后在此预算内选择技术建议书得分最高的卖方采购管理计划①如何协调采购与项目的其他工作例如项目进度计划制订和控制②开展重要采购活动的时间表③用于管理合同的采购测量指标④与采购有关的干系人角色和职责如果执行组织有采购部项目团队拥有的职权和受到的限制⑤可能影响采购工作的制约因素和假设条件⑥司法管辖权和付款货币⑦是否需要编制独立估算以及是否应将其作为评价标准⑧风险管理事项包括对履约保函或保险合同的要求以减轻某些项目风险⑨拟使用的预审合格的卖方如果有等采购策略交付方法专业服务项目的交付方法主要涉及的项目类型包括买方或服务提供方不得分包、买方或服务提供方可以分包、买方和服务提供方设立合资企业、买方或服务提供方仅充当代表工业或商业施工项目的交付方法主要涉及的项目类型包括交钥匙式、设计-建造DB、设计-招标-建造DBB、设计-建造-运营DBO、建造-拥有-运营-转让BOOT及其他合同支付类型总价、固定总价、成本加奖励费用、成本加激励费用、工料、目标成本及其他采购阶段说明采购分为几个阶段进行每个阶段的关键节点进行采购控制采购工作说明书规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求招标文件发出日期到截止开标日期不能低于20天自修改后需要到截止日期不能低于15天信息邀请书RFI如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息就使用信息邀请书。随后一般还会使用报价邀请书或建议邀请书报价邀请书RFQ如果需要供应商提供关于将如何满足需求和或将需要多少成本的更多信息就使用报价邀请书建议邀请书RFP如果项目中出现问题且解决办法难以确定就使用建议邀请书。这是最正式的“邀请书”文件需要遵守与内容、时间表以及卖方应答有关的严格的釆购规则。买方拟定的采购文件不仅应便于潜在卖方做出准确、完整的应答还要便于买方对卖方应答进行评价。采购文件会包括规定的应答格式、相关的采购工作说明书以及所需的合同条款供方选择标准能力和潜能产品成本和生命周期成本交付日期技术专长和方法具体的相关经验用于响应工作说明书的工作方法和工作计划关键员工的资质、可用性和胜任力组织的财务稳定性管理经验知识转移计划包括培训计划等卖方建议书卖方为响应釆购文件包而编制的建议书其中包含的基本信息将被评估团队用于选定一个或多个投标人卖方。如果卖方将提交价格建议书最好要求他们将价格建议书与技术建议书分开。评估团队会根据供方选择标准审查每一份建议书然后选出最能满足采购组织需求的卖方工具投标人会议标前会议投标书提交前在买方和所有潜在卖方之间召开的会议。保证所有潜在卖方对本项目都有清楚且一致的理解并确保没有人收到特别的优待工具广告大众出版物或专业出版物刊登广告扩充现有的潜在卖方名单选定卖方在建议书评估或投标评估中被判断为最有竞争力的投标人。对于较复杂、高价值和高风险的采购在授予合同前要把选定卖方报给组织高级管理人员审批协议①采购工作说明书或主要的可交付成果②进度计划、里程碑或进度计划中规定的日期③绩效报告④定价和支付条款⑤检查、质量和验收标准⑥担保和后续产品支持⑦激励和惩罚⑧保险和履约保函⑨下属分包商批准⑩一般条款和条件⑪变更请求处理⑫终止条款和替代争议解决方法等采购入库条件1采购部.采购产品验证完毕后检验合格的产品出具《进货检验记录单》2库房.库房核对本项目应对采购设备准确无误3供应商.供应商提供的运货单或到货证明招投标流程招标公开、公平、公正、诚实信用招标代理机构委托第三方 》投标投标人3人以上含3截止日期开标前送达联合投标问题联合体组成部分均需达到要求资质投标文件响应招标文件要求 》开标截止日期开标日期当众拆封、宣读 》评标5人以上单数三分之二以上的人是技术、经济专家 》中标中标条件评分最高达到基本条件谈判问题先谈技术、再谈商务30日内签合同约束条件分包问题不允许转包、允许分包但主体不允许分包不允许二次分包主要责任由中标人承担承包人承担连带责任采购方式公开招标邀请招标1.只能从有限范围的供应商处采购、2.采用公开招标方式的费用占政府采购项目总价值的比例过大竞争性谈判1.招标后没有供应商投标、没有合格标的、重新招标未能成立、2.技术复杂或者性质特殊不能确定详细规格或具体要求、3.采用招标所需时间不能满足用户紧急需求、4.不能事先计算出加个总额单一来源采购1.只能从唯一供应商处采购、2.发生了不可预见的紧急情况不能从其他供应商处采购、3.必须保证原有采购项目一致性或服务配套的要求需要继续从原供应商处添购且添购资金总额不能超过原合同金额的百分之十询价采购的货物规格、标准统一、现货货源充足且价格变化幅度小的政府采购项目采购步骤①准备采购工作说明书SOW或工作大纲TOR②准备高层级的成本估算制定预算③发布招标广告④确定合格卖方的名单⑤准备并发布招标文件⑥由卖方准备并提交建议书⑦对建议书开展技术包括质量评估⑧对建议书开展成本评估⑨准备最终的综合评估报告包括质量及成本选出中标建议书⑩结束谈判买方和卖方签署合同采购法说明政府采购当事人1.采购人供应商采购代理机构集中采购机构、2.自行采购、集中采购、3.采购代理机构的选择、4.联合体政府采购程序1.3家投标招标书发出至截止日期不少于20天、2.废标情形不足3家其他违法行为、3.竞争性谈判采购程序、4.询价方式采购程序、5.采购文件保持期限15年质疑或投诉1.权益受到侵害后的七个工作日内以书面形式向采购人提出质疑、2.采购人收到质疑后七个工作日内回复、3.采购监管部门收到投诉后30个工作日内处理、4.收到投诉后暂停采购暂停时长不超过30日、5.先质疑再投诉民法典《合同编》合同订立要约投标希望和他人订立合同的表示要约邀请招标希望他人向自己发出要约的意思表示承诺回应受要约人同意要约的意思表示合同成立成立地点格式条款采购关闭买方通常通过其授权的采购管理员向卖方发出合同已经完成的正式书面通知。关于正式关闭采购的要求通常己在合同条款和条件中规定包括在采购管理计划中。一般而言这些要求包括己按时按质按技术要求交付全部可交付成果没有未决索赔或发票全部最终款项已付清。项目管理团队应该在关闭采购之前批准所有的可交付成果合同索赔分类1.按索赔的目的分类工期索赔费用索赔2.按索赔的依据分类合同规定索赔非合同规定索赔根据该合同某些条款的含义推论出一定的索赔权3.按索赔的业务性质分类工程索赔施工条件、技术、范围等变化引起的索赔一般发生频率高索赔费用大商务索赔设备采购、运输、保管等方面引起的索赔事项4.按索赔的处理方式分类单项索赔总索赔合同索赔流程28天1提出索赔要求当出现索赔事项时索赔方以书面的索赔通知书形式在索赔事项发生后的28天以内向监理工程师正式提出索赔意向通知2报送索赔资料在索赔通知书发出后的28天内向监理工程师提出延长工期和(或)补偿经济损失的索赔报告及有关资料。索赔报告的内容主要有总论部分、根据部分、计算部分和证据部分。索赔报告编写的一般要求如下①索赔事件应该真实②责任分析应清楚、准确、有根据③充分论证事件给索赔方造成的实际损失④索赔计算必须合理、正确⑤文字要精炼条理要清楚语气要中肯3监理工程师答复监理工程师在收到送交的索赔报告有关资料后于28天内给予答复或要求索赔方进一步补充索赔理由和证据4监理工程师逾期答复后果监理工程师在收到承包人送交的索赔报告的有关资料后28天未予答复或未对承包人作进一步要求视为该项索赔己经认可5持续索赔当索赔事件持续进行时索赔方应当阶段性向监理工程师发出索赔意向在索赔事件终了后28天内向监理工程师送交索赔的有关资料和最终索赔报告监理工程师应在28天内给予答复或要求索赔方进一步补充索赔理由和证据。逾期未答复视为该项索赔成立6仲裁与诉讼监理工程师对索赔的答复索赔方或发包人不能接受即进入仲裁或诉讼程序索赔原则以合同为依据积累证据资料及时合理索赔加强前瞻性合同类型按项目范围划分总承包合同整体项目给出总承包商只需与一个卖方沟通易于管理和协调单项承包合同把项目分解分别给不同的承包商可以选择单项上实力较强的卖方对买方组织协调能力提出更高的要求分包合同接到项目分包部分出去非项目主体结构。条件1经过买方认可2分包的部分必须是项目非主体工作3只能分包部分项目而不能转包整个项目4分包方必须具备相应的资质条件5分包方不能再次分包合同类型按项目付款方式划分总价合同适用于工作范围固定成本补偿合同适用于工作范围不清双方建立稳定合作关系工料合同工作性质清楚、工作范围比较明确但具体的工作量无法确定的项目总价合同卖方必须依法履行总价合同否则就要承担相应的违约赔偿责任。釆用总价合同买方必须准确定义要采购的产品或服务。虽然允许范围变更但范围变更通常会导致合同价格提高固定总价合同FFP风险承担者乙方总价加激励费用合同FPIF有最高限价奖惩机制总价加经济价格调整合同FP-EPA周期长考虑通货膨胀订购单标准货物不谈判单边货物固定总价合同是最常用的合同类型。大多数买方都喜欢这种合同因为采购的价格在一开始就被确定并且不允许改变(除非工作范围发生变更)。因合同履行不好而导致的任何成本增加都由卖方承担如果卖方履约要跨越相当长的周期数年就应该使用总价加经济价格调整合同。如果买方和卖方之间要维持多种长期关系也可以采用这种合同类型。它是一种特殊的总价合同允许根据条件变化例如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加或降低等以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。总价加经济价格调整合同可以保护买方和卖方免受外界不可控情况的影响总价加经济价格调整合同条款必须规定用于准确调整最终价格的、可靠的财务指数在实际工作中还有另外一种形式的总价合同那就是订购单。当非大量采购标准化产品时通常可以由买方直接填写卖方提供的订购单卖方照此供货。由于订购单通常不需要谈判所以又称为单边合同成本补偿合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本可报销成本外加一笔费用作为卖方的利润工料合同成本固定费用合同CPFF无论花多少钱卖方利润固定风险承担者甲方成本激励费用合同CPIF设定目标成本多或少按比例分担成本奖励费用合同CPAF买方凭主观给卖方奖励根据实际工时数和材料数付款金额小、周期短的项目专家费外包单价合同成本加固定费用合同为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本即成本实报实销并向卖方支付一笔固定费用作为利润该费用以项目初始估算成本目标成本的某一百分比计算。费用只能针对已完成的工作来支付并且不因卖方的绩效而变化。除非项目范围发生变更费用金额维持不变。这是最常用的成本补偿合同对卖方有一定的制约作用成本加奖励费用合同为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本即成本实报实销买方再凭自己的主观感觉给卖方支付一笔利润完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用并且卖方通常无权申诉按项目工作所花费的实际工时数和材料数按事先确定的单位工时费用标准和单位材料费用标准进行付款。这类合同适用于工作性质清楚、工作范围比较明确但具体的工作量无法确定的项目。在这种合同下买方承担中等程度的成本风险即承担工作量变动的风险而卖方则承担单价风险。因此工料合同在金额小、工期短、不复杂的项目上可以有效使用但在金额大、工期长的复杂项目上不适用合同内容1项目名称2标的内容和范围3项目的质量要求4项目的计划、进度、地点、地域和方式5项目建设过程中的各种期限6技术情报和资料的保密7风险责任的承担8技术成果的归属9验收的标准和方法10价款、报酬或使用费及其支付方式11违约金或者损失赔偿的计算方法12解决争议的方法13名词术语解释合同管理过程合同签订管理1.建议使用国家或行业标准的合同格式。2.条款具体写清规格、型号、适用标准。3.附件保持与主合同一致有冲突以主合同为主。4.合同中需要变更、转让、解除应详细说明。5.对于既有投标书又有正式合同及附件的列明适用顺序。6.可将合同进行公证合同履行管理合同争议处置顺序谈判》调解(监理工程师)》仲裁》诉讼合同变更管理1.基本原则协商一致。2.如果一方原因带来变更损失有赔偿另一方的责任合同档案管理要求电脑打印手写旁注或修改无法律效力合同违约索赔管理当事人一方未能履行合同所规定的义务而导致另一方收到损失