摘要本文系统梳理了软件配置管理、变更管理与文档管理的核心知识。配置部分涵盖配置项类型、版本状态、配置基线、配置库建库、角色职责及配置管理活动变更部分介绍变更原因、分类、管理原则、角色职责与完整变更流程文档部分说明文档种类、质量分级与书写规范。内容以技术规范与基准调整为主线适合项目经理、配置管理员及开发人员阅读参考。配置关注可交付成果的技术规范配置项类型配置项可以分为基线配置项和非基线配置项两类基线配置项可交付成果需求文档设计文档原代码可执行代码测试用例运行软件所需数据等。与技术、产品、功能相关开发人员阅读非基线配置项各类计划如项目管理计划进度管理计划各类报告。项目经理、配置管理员阅读。所有配置项的操作权限应由配置管理员严格管理基本原则是基线配置项向开发人员开放读取的权限非基线配置项向项目经理、CCB及相关人员开放配置项版本及状态草稿状态配置项刚建立时其状态为“草稿”版本0.YZ处于“草稿”状态的配置项的版本号格式为0.YZ随着草稿的修正YZ的取值应递增。YZ的初值和增幅由用户自己把握正式状态配置项通过评审后其状态变为“正式”。当配置项修改完毕并重新通过评审时其状态又变为“正式”版本X.Y处于“正式”状态的配置项的版本号格式为X.YX为主版本号Y为次版本号。配置项第一次成为“正式”文件时版本号为1.0。如果配置项升级幅度比较小可以将变动部分制作成配置项的附件附件版本依次为1.01.1……当附件的变动积累到一定程度时配置项的Y值可适量增加。Y值增加到一定程度时X值将适量增加。当配置项升级幅度比较大时才允许直接增大X值修改状态此后若更改配置项则其状态变为“修改”版本X.XZ处于“修改”状态的配置项的版本号格式为X.YZ。配置项正在修改时一般只增大Z值X.Y值保持不变。当配置项修改完毕状态成为正式时将Z值设置为0增加X.Y值配置基线基线通常对应于项目过程中的里程碑一个项目可以有多个基线也可以只有一个基线。交付给用户使用的基线一般称为发行基线内部过程使用的基线一般称为构造基线配置基线价值1.为项目工作提供一个定点和快照2.新项目可以在基线提供的定点上建立新项目作为一个单独分支将与随后对原始项目在主要项目分支上所进行的变更进行隔离3.当认为更新不稳定或不可信时基线为团队提供一种取消变更的方法4.可以利用基线重新建立基于某个特定发布版本的配置以重现已报告的错误配置基线分类国家标准基线功能基线系统规格说明需求、分配基线软件规格说明设计、产品基线软件产品所有配置项完成实际工作基线需求基线、设计基线、测试基线、产品基线对内对外基线构造基线企业内部使用、释放发行基线交付外部客户、交付配置库开发库开发库也称为动态库、程序员库或工作库用于保存开发人员当前正在开发的配置实体如新模块、文档、数据元素或进行修改的已有元素。动态中的配置项被置于版本管理之下。动态库是开发人员的个人工作区由开发人员自行控制。库中的信息可能有较为频繁的修改只要开发库的使用者认为有必要无需对其进行配置控制因为这通常不会影响到项目的其他部分。可以任意的修改受控库受控库也称为主库-半成品包含当前的基线加上对基线的变更。受控库中的配置项被置于完全的配置管理之下。在信息系统开发的某个阶段工作结束时将当前的工作产品存入受控库。可以修改需要走变更流程产品库也称为静态库、发行库、软件仓库包含已发布使用的各种基线的存档被置于完全的配置管理之下。在开发的信息系统产品完成系统测试之后作为最终产品存入产品库内等待交付用户或现场安装。一般不再修改真要修改的话需要走变更流程配置库建库按配置项的类型分类建库这种模式适用于通用软件的开发组织。在这样的组织内往往产品的继承性较强工具比较统一对并行开发有一定的需求。使用这样的库结构有利于对配置项的统一管理和控制同时也能提高编译和发布的效率。但由于这样的库结构并不是面向各个开发团队的开发任务的所以可能会造成开发人员的工作目录结构过于复杂带来一些不必要的麻烦按开发任务建立相应的配置库这种模式适用于专业软件的开发组织。在这样的组织内使用的开发工具种类繁多开发模式以线性发展为主所以没必要把配置项严格分类存储人为增加目录的复杂性。对于研发性的软件组织来说采用这种设置策略比较灵活配置角色与职责配置经理配置管理负责人也称配置经理负责管理和决策整个项目生命周期中的配置活动①管理所有活动包括计划、识别、控制、审计和回顾②负责配置管理过程③通过审计过程确保配置管理数据库的准确和真实④审批配置库或配置管理数据库的结构性变更⑤定义配置项责任人⑥指派配置审计员⑦定义配置管理数据库范围、配置项属性、配置项之间关系和配置项状态⑧评估配置管理过程并持续改进⑨参与变更管理过程评估⑩对项目成员进行配置管理培训配置管理员CMO配置管理员负责在整个项目生命周期中进行配置管理的主要实施活动①建立和维护配置管理系统②建立和维护配置库或配置管理数据库③配置项识别④建立和管理基线⑤版本管理和配置控制⑥配置状态报告⑦配置审计⑧发布管理和交付配置项负责人配置项负责人确保所负责的配置项的准确和真实①记录所负责配置项的所有变更②维护配置项之间的关系③调查审计中发现的配置项差异完成差异报告④遵从配置管理过程⑤参与配置管理过程评估配置管理目标1.所有配置项能够被识别和记录2.维护配置项记录的完整性3.为其他管理过程提供有关配置项的准确信息4.核实有关信息系统的配置记录的正确性并纠正发现的错误5.配置项当前和历史状态得到汇报6.确保信息系统的配置项的有效控制和管理配置管理方针配置是否成功关键因素1.所有配置项应该有记录2.配置项应该分类3.所有配置项要编号4.应该定期对配置库或配置管理数据库中的配置项信息进行审计5.每个配置项在建立后应有配置负责人负责6.要关注配置项的变化情况7.应该定期对配置管理进行回顾8.能够与项目的其他管理活动进行关联配置管理活动即使控告神经1.CMO制订配置管理计划对如何开展项目配置管理工作的规划是配置管理过程的基础应该形成文件并在整个项目生命周期内处于受控状态。CCB负责审批该计划。内容包括配置管理的目标和范围配置管理活动主要包括配置项标识、配置项控制、配置状态报告、配置审计、发布管理与交付配置管理角色和责任安排实施配置活动的规范和流程如配置项命名规则实施配置活动的进度安排如日程安排与其他管理如变更管理之间的接口控制实施配置活动的人员、团队和其他团队之间的关系配置管理信息系统的规划配置管理的日常事务计划的配置基准线、重大发布、里程碑、以及针对以后每个期间的工作量计划和资源计划2.配置项识别配置项识别是识别所有信息系统组件的关键配置以及各配置项间的关系和配置文档等结构识别。它包括为配置项分配标识、名称、日期和版本号等。配置项识别是配置管理的一项基础性工作要确定1.确定配置项范围2.确认和记录配置项属性3.为配置项定义标识符唯一4.确定配置基准线5.确定配置结构6.确定配置命名规则3.配置项控制对配置项和基线的变更控制包括标识和记录变更申请项目经理或干系人变更评估CCBCCB负责组织对变更申请进行评估并确定①变更对项目的影响②变更的内容是否必要③变更的范围是否考虑周全④变更的实施方案是否可行⑤变更工作量估计是否合理通告评估结果CCBCCB把关于每个变更申请的批准、否决或推迟的决定通知受此处置意见影响的每个干系人和申请人。如果变更申请得到批准应该及时把变更批准信息和变更实施方案通知给那些正在使用受影响的配置项和基线的干系人。如果变更申请被否决应通知有关干系人放弃该变更申请变更实施PM项目经理组织、配置管理员实施修改相关版配置项并在相应版文档、程序代码或配置管理数据中记录变更信息变更验证与确认PM项目经理指定人员对变更后的配置项进行测试或验证。项目经理应将变更与验证的结果提交给CCB由其确认变更是否已经按要求完成变更发布CMO配置管理员将变更后的配置项纳入基线。配置管理员将变更内容和结果通知相关人员并做好记录基于配置库的变更控制CMO配置库4.配置状态报告也称配置状态统计其任务是有效地记录和报告管理配置所需要的信息目的是及时、准确地给出配置项的当前状况供相关人员了解以加强配置管理工作5.配置审计配置审计也称配置审核或配置评价包括功能配置审计和物理配置审计分别用以验证当前配置项的一致性和完整性。配置审计的实施是为了确保项目配置管理的有效性体现了配置管理的最根本要求不允许出现任何混乱现象。功能配置审计审计配置项一致性质量1.配置项的实际功效是否与需求一致、2.配置项的开发是否圆满完成功能完成、3.配置项是否已达到规定的性能和功能特征功能实现、4.配置项的操作和支持文档是否已完成是否符合要求文档满足要求物理配置审计审计配置项完整性是否存在范围1.配置项的物理存在是否与预期一致、2.要交付的配置项是否存在、3.配置项中是否包含了所有必需的项目6.配置管理回顾与改进配置管理回顾与改进即定期回顾配置管理活动的实施情况发现在配置管理执行过程中有无问题找到改进点继而优化配置管理过程。配置管理回顾及改进活动包括①对本次配置管理回顾进行准备设定日期和主题通知相关人等参加会议②召开配置管理回顾会议③根据会议结论制订并提交服务改进计划④根据过程改进计划协调、落实改进变更关注基准调整变更原因1.产品范围成果定义的过失或者疏忽2.项目范围工作定义的过失或者疏忽3.增值变更需求扩展4.应对风险的紧急计划或回避计划5.项目执行过程与基准要求不一致带来的被动调整6.外部事件如政策变更分类变更性质重大变更、重要变更、一般变更变更紧迫性紧急变更、非紧急变更变更类型纠正措施现阶段绩效与计划预防措施未来绩效与计划缺陷补救修正产品更新修改正式文件。NEW变更管理原则1.基准管理合同基准是变更的依据。每次变更通过评审后都应重新确定基准2.变更控制流程化建立或选用符合项目需要的变更管理流程所有变更都必须遵循这个控制流程3.明确组织分工申请人项目经理CCB配置管理员至少应明确变更相关工作的评估、评审、执行的职能4.评估变更的可能影响CCB变更控制委员会或专家5.妥善保存变更产生的相关文档配置管理员适当时可以引入配置管理工具变更角色与职责项目经理PM响应变更提出者的需求评估变更对项目的影响及应对方案将需求由技术要求转化为资源需求供授权人决策并据评审结果实施即调整基准确保项目基准反映项目实施情况变更控制委员会CCB表决变更是否通过结果成员包括项目经理、用户代表、产品经理、开发工程师、测试工程师、质量控制人员和配置管理员等变更管理负责人变更管理负责人也称变更经理通常是变更管理过程解决方案的负责人1.负责整个变更过程方案的结果2.负责变更管理过程的监控3.负责协调相关的资源保障所有变更按照预定过程顺利运作4.确定变更类型组织变更计划和日程安排5.管理变更的日程安排6.变更实施完成之后的回顾和关闭7.承担变更相关责任并且具有相应权限8.可能以逐级审批形式或团队会议的形式参与变更的风险评估和审批等变更请求者1.提交初步的变更方案和计划2.初步评价变更的风险和影响给变更请求设定适当的变更类型3.对理解变更过程有能力要求等变更实施者有执行变更方案的内容的技术能力负责按照实施计划实施具体的变更任务变更顾问委员会重大变更行使审批负责对重大变更行使审批提供专业意见和辅助审批具体为1.在紧急变更时其中被授权者行使审批权限2.定期听取变更经理汇报评估变更管理执行情况必要时提出改进建议变更流程1.变更申请变更提出应当及时以正式方式进行并留下书面记录。变更的提出可以是各种形式但在评估前应以书面形式提出。项目的干系人都可以提出变更申请但一般情况下都需要经过指定人员进行审批一般项目经理或者项目配置管理员负责该相关信息的收集以及对变更申请的初审2.变更初审目的①对变更提出方施加影响确认变更的必要性确保变更是有价值的②格式校验完整性校验确保评估所需信息准备充分③在干系人间就提出供评估的变更信息达成共识等3.变更方案论证变更方案的主要作用首先是对变更请求是否可实现进行论证如果可能实现则将变更请求由技术要求转化为资源需求以供CCB决策。对于一些大型的变更可以召开相关的变更方案论证会议通常需要由变更顾问委员会相关技术和经济方面的专家组成进行相关论证并将相关专家意见作为项目变更方案的一部分报项目CCB作为决策参考4.变更审查CCB表决审查变更审查过程是项目所有者根据变更申请及评估方案决定是否变更项目基准5.发出通知并实施6.实时监控项目经理监控基准CCB或监理单位监控成果或里程变更实施的过程监控通常由项目经理负责基准的监控。CCB监控变更明确的主要成果、进度里程碑等也可以通过监理单位完成监控7.效果评估项目经理组织评估关注内容①评估依据是项目的基准②结合变更的目标评估变更所要达到的目的是否已达成③评估变更方案中的技术论证、经济论证内容与实施过程的差距并促使解决8.变更收尾变更收尾是判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道变更控制1.变更申请控制变更申请的提交确保覆盖所有变更操作2.变更过程控制对进度变更控制当前状态是否和基准有偏差、对成本变更控制当前成本是否和基准有偏差、对合同变更控制与整体变更控制结合版本发布与回退软件版本发布前准备分析备份触发条件职责本发布应急回退方案通知回退回退关联系统回退后测试版本发布和回退实施过程总结分析原因总结经验教训文档文档种类开发文档描述开发过程本身开发人员包括可行性研究报告和项目任务书、需求规格说明、功能规格说明、设计规格说明、质量保证计划产品文档描述开发过程的产物用户客户包括培训手册、参考于册和用户指南、软件支持手册、产品手册和信息广告管理文档记录项目管理信息项目经理包括开发过程的每个阶段的进度和进度变更的记录、软件变更情况的记录、开发团队的职责定义、项目计划、项目阶段报告、配置管理计划文档质量一级文档最低限度文档自己阅读二级文档内部文档团队阅读三级文档工作文档其他同事阅读四级文档正式文档非专业看懂规则与方法文档书写规范普通文档、原代码管理信息系统的文档资料涉及文本、图形和表格等多种类型无论是哪种类型的文档都应该遵循统一的书写规范包括符号的使用、图标的含义、程序中注释行的使用、注明文档书写人及书写日期等图表编号规则在管理信息系统的开发过程中用到很多的图表对这些图表进行有规则地编号可以方便图表的查找文档目录编写标准文档名称、格式、大小为了存档及未来使用的方便应该编写文档目录。管理信息系统的文档目录中应包含文档编号、文档名称、格式或载体、份数、每份页数或件数、存储地点、存档时间、保管人等文档管理制度如读写权限文挡的管理制度须根据组织实体的具体情况而定主要包括建立文档的相关规范、文档借阅记录的登记制度、文档使用权限控制规则等