进度进度管理计划规定用于制定进度模型的进度规划工具和方法论在进度模型中如何更新项目状态和记录项目进展活动持续估算可接受区间资源的计量单位规定控制偏差临界值绩效测量的挣值管理规则进度报告的格式和频率裁剪考虑因素生命周期方法资源可用性项目维度技术支持里程碑清单标记项目当中的关键节点用于把控项目进度。来源于活动清单的部分重要活动有强制性的或者根据项目经验可以选择进度控制的依据活动属性活动标志、活动编号、活动名称、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量与滞后量、资源要求、强制日期、制约因素、假设条件、执行人制定进度计划关键步骤【定义项目里程碑识别活动并排列活动顺序估算持续时间并确定活动的开始和完成日期之前3过程】》项目人员审查其被分配的活动确认活动》项目确认计划日期有效性确认时间》分析进度计划确定是否存在逻辑关系冲突以及在批准进度计划并将其作为基准之前是否需要资源平衡确认计划》同步修订和维护项目进度模型确保进度计划在整个项目期间一直切实可行维护模型进度基准经过批准的进度模型只有通过正式的变更控制程序才能进行变更用作与实际结果进行比较的依据项目进度计划进度模型的输出为各个相互关联的活动标注了计划日期、持续时间、里程碑和所需资源。虽然项目进度计划可用列表形式但图形方式更直观可以采用的图形方式包括《横道图》甘特图优点能够清晰的表述每个任务的开始时间和结束时间以及各个任务之间的并行关系缺点无法反应出每个任务之间的逻辑关系难以确认项目的关键所在《里程碑图》与横道图类似但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期《项目进度网络图》时标图时标网络图水平坐标表示工作时间以实箭线表示项目活动实箭线的水平投影长度表示该活动的持续时间以虚箭线表示虚活动由于虚活动的持续时间为零故虚箭线只能垂直画以波形线表示活动与其紧后活动之间的自由浮动时间。时标网络图时标逻辑图-包含时间刻度和表示活动持续时间的横条以及活动之间的逻辑关系。用于优化展现活动之间的关系许多活动都可以按顺序出现在图的同一行中双代号。波浪线代表该活动的自由时差。每个活动的总时差从该活动开始后续所有路径波浪线之和最小的值总时差与自由时差总时差 自由时差自由时差是当前活动的紧后活动最小最早开始时间与当前活动的最早结束时间的差值甘特图里程碑图网络时标图进度数据项目进度模型中的进度数据是用以描述和控制进度计划的信息集合。进度数据至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性以及已知的全部假设条件与制约因素而所需的其他数据因应用领域的不同而不同项目日历在项目日历中规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次它把可用于开展进度活动的时间段按天或更小的时间单位与不可用的时间段区分开来进度变更重点关注判断项目进度的当前状态对引起进度变更的因素施加影响重新考虑必要的进度储备判断项目进度是否已经发生变更在变更实际发生时对其进行管理管理变更进度偏差产生原因人员因素工具、设备因素方法、技术因素资金因素环境因素进度偏差产生影响产生偏差的活动是否为关键活动偏差是否大于总浮动时间偏差是否大于自由浮动时间进度偏差补救方法赶快使减改加赶工快速跟进并行施工使用高素质资源或经验更丰富的人员减小活动范围改进方法或技术提高生产效率加强质量管理减少返工进度预测根据已有的信息和知识对项目未来的情况和事件进行的估算或预计。随着项目执行应该基于工作绩效信息更新和重新发布进度预测这些信息取决于纠正或预防措施所期望的未来绩效可能包括挣值绩效指数以及可能在未来对项目造成影响的进度储备信息滚动式规划一种迭代式的规划技术即详细规划近期要完成的工作工作包同时在较高层级上粗略规划远期工作规划包。渐进明细的规划方式紧前关系绘图法前导图、单代号网络图PDW1.四种关系FS结束开始、SS开始开始、FF结束结束、SF开始结束2.紧前紧后关系活动紧前或紧后4种关系FS-SS-FF-SF紧前紧后箭线图法双代号网络图ADM1网络图中每一活动和每一事件都必须有唯一的一个代号即网络图中不会有相同的代号2任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同节点代号沿箭线方向越来越大3流入流出同一节点的活动均有共同的紧后活动或紧前活动虚活动假活动既不占时间也不占资源虚线表示C。人为添加影响活动间的依赖关系即虚线箭头指向活动需要等虚线开始活动结束后才能开始确定和整合依赖关系1.强制依赖法律规定2.选择性依赖实践规定选择性依赖关系应基于具体应用领域的最佳实践或项目的特殊性质对活动顺序的要求来创建3.内部依赖项目活动之间的紧前关系例如只有机器组装完毕团队才能对其测试这是一个内部的强制性依赖关系。在排列活动顺序过程中项目管理团队应明确哪些依赖关系属于内部依赖关系4.外部依赖项目活动与非项目活动之间的依赖关系例如软件项目的测试活动取决于外部硬件的到货建筑项目的现场准备可能要在政府的环境听证会之后才能开始在排列活动顺序过程中项目管理团队应明确哪些依赖关系属于外部依赖关系提前量与滞后量1.提前量相对于紧前活动紧后活动可提前的时间量提前量一般用负值-号表示2.滞后量相对于紧前活动紧后活动需要推迟的时间量一般用正值号表示提前量滞后量类比估算使用相似活动或项目的历史数据总量来估算当前活动成本低耗时少准确度低参数估算基于历史数据和项目参数使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术需要施工的工作量 * 单位工作量所需工时历史数据如设计项目图纸的张数 * 每张图纸所需的工时准确性取决于参数模型的准确性三点估算考虑估算中的不确定性和风险对3个时间进行加权平均来计算预期活动持续时间贝塔分布(最乐观时间 4 * 最可能时间 最悲观时间) / 6三角分布(最乐观时间 最可能时间 最悲观时间) / 3参数不足时使用考虑到风险自上而下估算通过从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算而得到项目估算关键路径法顺推取大逆推取小ES最早开始时间可以EF最早结束时间可以LS最晚开始时间必须LF最晚结束时间必须最短工程末尾活动的EF关键路径项目中持续时间最长的活动路径总时差TF LS - ES或LF - EF自由时差FF MIN(紧后活动ES) - 本活动EF计划评审技术PERT正态分布用于估算活动在某个时间区间内完成的概率估算时长(悲观时间 4 * 最可能时间 乐观时间) / 6标准差(悲观时间 - 乐观时间) / 6活动在估算工期前后1个标准差内完成的概率是68.26%活动在估算工期前后2个标准差内完成的概率是95.43%活动在估算工期前后3个标准差内完成的概率是99.73%计算指定天数完成概率时标准差概率计算出来后还要除2资源优化优先做平滑再做平衡。向关键路径要时间向非关键路径要资源资源平滑在浮动时间允许的范围内在项目不同时间段调剂资源分配。不会改变关键路径完工日期不会拖延例每个活动都需要一天完成活动D与E都需要“小王”完成此时“小王”的工作会超负荷。E有两天的总浮动时间所以可以针对E进行资源平滑调整到D之后再开展平滑后项目需要3填完成总工期不变资源平衡对资源冲突的两项或多项活动的开始和结束日期进行调整以消除或缓解资源冲突的一种技术。导致关键路径改变通常是延长例每个活动都需要一天完成活动D与A都需要“小王”完成此时“小王”的工作会超负荷。所以可以针对D进行资源平衡调整到A之后再开展平滑后项目需要4填完成工期延长进度压缩赶工缩短关键路径通过增加资源以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术。例子包括批准加班、增加额外资源或支付加急费用来加快关键路径上的活动。只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的且位于关键路径上的活动。赶工并非总是切实可行它可能导致风险和/或成本的增加。快速跟进并行一种进度压缩技术将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。例如在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基。快速跟进可能造成返工和风险增加。它只适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况进度网络分析进度网络分析是创建项目进度模型的一种综合技术当多个路径在同一时间点汇聚或分叉时评估汇总进度储备的必要性以减少出现进度落后的可能性审查网络查看关键路径是否存在高风险活动或具有较多提前量的活动是否需要使用进度储备或执行风险应对计划来降低关键路径的风险迭代燃尽图成本成本管理计划估算准确度估算精准度计量单位绩效测量挣值管理规则控制偏差临界值报告频率、格式组织程序链接WBS控制账户裁剪考虑因素知识管理挣值管理估算和预算敏捷方法治理政策访谈成本类型可变成本随着生产量变化而变化固定成本不随生产量变化而变化直接成本直接归属项目工作如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等间接成本来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用形成了项目的间接成本如税金、额外福利和保卫费用等机会成本做出某一选择后同时失去其他选择沉没成本由于过去的决策已经发生的而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。沉没成本是一种历史成本对现有决策而言是不可控成本会很大程度上影响人们的行为方式与决策在投资决策时应该尽量排除沉没成本的干扰活动成本估算汇总的或详细分列的包括对完成项目工作可能需要的成本、应对己识别风险的应急储备。成本估算应覆盖项目所使用的全部资源包括直接人工、材料、设备、服务、设施、信息技术以及一些特殊的成本种类如融资成本包括利息、通货膨胀补贴、汇率或成本应急储备。如果间接成本也包含在项目估算中则可在活动层次或更高层次上计列间接成本估算编制步骤识别并分析成本的构成科目会形成资源需求、会计科目表、项目资源矩阵——根据己识别的项目成本构成科目估算每一科目的成本大小——分析成本估算结果找出各种可以相互替代的成本协调各种成本之间的比例关系成本基准成本支出计划经过批准的、按时间段分配的项目预算不包括任何管理储备只有通过正式的变更控制程序才能变更用作与实际结果进行比较的依据成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和项目资金需求需要资金根据成本基准确定总资金需求和阶段性如季度或年度资金需求。项目资金通常以增量的方式投入并且可能是非均衡的非连续的呈现出阶梯状。如果有管理储备则总资金需求等于成本基准加管理储备。在资金需求文件中也可说明资金来源制定预算步骤活动包应急储备先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备得到相关工作包的成本》—汇总—》工作包应急储备然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备得到控制账户的成本》—汇总—》控制账户接着再汇总各控制账户的成本得到成本基准—汇总—》成本基准管理储备最后在成本基准之上增加管理储备得到项目预算》—汇总—》项目预算。当出现有必要动用管理储备的变更时则应该在获得变更控制过程的批准之后把适量的管理储备移入成本基准中资金限制平衡资金支出平衡避免有大起伏通过调整活动的进度时间来调整资金的支出质量控制满足可交付成果的适宜性、完整性、合规性成本基准制定预算项目资金需求成本预测无论是计算得出的EAC值还是自下而上估算的EAC值都需要记录下来并传达给干系人项目成本控制以工作包为单位包括控变更、控绩效、控超支对造成成本基准变更的因素施加影响确保所有变更请求都得到及时处理当变更实际发生时管理这些变更确保成本支出不超过批准的资金限额既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额也不超出项目总限额监督成本绩效找出并分析与成本基准间的偏差对照资金支出监督工作绩效防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内成本失控原因认知法术虚对项目认识不足难度规模认识不足组织制度不健全方法问题传统方法管理创新项目技术的制约需求管理不当频繁变更成本分析技术技术分析回收期、投资回报率、内部报酬率、现金流贴现、净现值专家判断会议类比估算历史参数估算参数历史自下而上估算汇总上报、三点估算三角/3、贝塔/6、储备分析、质量成本一致性成本、非一致性成本、项目管理软件、卖方投标分析、群体决策技术成本挣值分析计算EV、PV、ACSV、CV、SPI、CPIETC典型/非典型、EACTCPI挣值分析PVPlanned Value计划值计划完成工作的预算成本EVEarned Value挣值已完成工作的预算成本ACActual Value实际成本已完成工作的实际成本最易识别偏差分析进度偏差SV EV - PV成本偏差CV EV - AC进度绩效指数SPI EV / PV成本绩效指数CPI EV / AC绩效偏差0绩效指数1则进度超前、成本节约绩效偏差趋势分析完工尚需估算剩余工作的成本ETC非典型偏差未来无偏差需要纠偏ETC BAC - EV典型偏差未来会有偏差不需要纠偏ETC (BAC - EV) / CPI完工估算EAC AC ETC完工偏差原始预算 - 完工估算VAC BAC - EAC完工尚需指数还要做多少事/还剩多少钱原始预算TCPI 剩余工作(BAC-EV) / 剩余资金(BAC-AC)新预估TCPI 生育工作(BAC-EV) / 新剩余资金(EAC-AC)