一、市场部为什么成了关系户收容所最近和跟几位To B科技公司的创始人聊下来发现一个共性问题市场部成了安插关系户的重灾区。投资人推荐一个人客户老板介绍一个人老领导家的孩子想来试试合伙人说某个亲戚挺会写东西。最后人来了总要有个位置。销售岗压力太大产品岗门槛太高客户成功又要懂业务行政也不缺人了想来想去就只好放到市场部。理由也很顺会写点东西可以做内容性格外向可以做活动年轻人懂新媒体可以管公众号审美还行可以看物料。听起来都能说得过去。如果这家公司只是把市场部当行政宣传岗发发新闻稿做做展会物料关系户放进去影响还有限。可一旦公司开始要求市场部做增长要线索要商机要配合销售推进重点客户这个岗位就没那么轻了。市场工作看着软实际很多地方都要判断。一篇客户案例写哪个客户、写什么问题、写到什么深度、哪些话能对外讲、哪些话会给销售添麻烦都要判断。一场活动邀请谁、用什么主题、客户为什么愿意来、销售跟进怎么接也要判断。官网首页一句话写成行业口号还是写成客户能看懂的业务问题也要判断。这些地方做错了不一定马上出事故但会慢慢消耗销售的信任。销售会觉得市场给的东西没用老板会觉得市场不产出市场自己也会越来越像一个打杂部门。当一个团队里有人只能做基础文职不学习、不担责、不抗压而增长目标又压在整个团队头上时会发生什么真正干事的人会发现我熬夜打磨的内容跟关系户随便糊弄的新闻稿放在同一个考核池里。我反复优化的着陆页转化率跟关系户连标签都填不对的发布动作在周报里看起来都是市场部本周完成的工作。这种不平衡感一旦积累劣币驱逐良币就开始了。能扛事的人要么走要么也降级成只做执行的姿态。第一个要解决的问题是创始人得先认清一件事To B市场部是个技术含量很高的岗位用错人就别指望这个团队出成绩。二、关系户能不能用先看一眼关系户进了市场部也别急着定性。很多老板处理关系户容易走两个极端。一种是碍于面子来了就给个好听的title负责品牌、内容、增长、活动听起来很完整实际没人敢给他提要求。过几个月下来市场部多了一个人事情却没有变快核心同事还要花时间帮他补锅。另一种是一开始就带着偏见觉得关系户肯定不行安排一些很边缘的事情也不给机会。这样做短期省心长期也会麻烦。对方背后有关系工作又没有清楚评估最后很容易变成扯皮。比较稳的做法是给观察期。不要一开始谈太大也不要空泛地说你先熟悉熟悉。熟悉两个月基本就废了。人一旦进入游离状态后面再拉回工作节奏会很难。我一般建议创始人设一个三个月的观察期。核心看三件事观察维度普通人关系户能不能扛目标没扛住自己有危机感没有肯不肯学不肯学会被淘汰不会受不受得住压力自然暴露需主动去试这三件事说起来普通但放在关系户身上判断标准要更严。因为普通人没扛住目标他自己有危机感关系户没有。普通人不肯学他会被淘汰关系户不会。所以你得主动去试而不是等他自然暴露。怎么试分两三个具体的、有明确交付要求的小任务下去周期不要太长。比如让他独立完成一篇客户案例初稿。别只让他改改文字得让他去看客户资料跟销售聊一轮整理客户背景、购买原因、使用效果再写出一版能给客户确认的稿子。这件事一做就能看出很多东西。他会不会问销售问题能不能听懂客户为什么买写出来的内容是在夸自己公司还是能讲清楚客户的变化遇到信息不够的时候是停在那里等别人喂还是自己去补有追求的人拿到任务会问客户行业背景要不要补充案例里用到的数据要不要核实发布前给销售看一版吗没有追求的人会问有没有模板之前别人怎么写的能不能直接套这两种反应一眼就能分出来。再比如让他负责一场小型线上活动的邀约。主题、名单、话术、提醒、报名统计、会后跟进都做一遍。规模不用大二三十个目标客户就够。做完看结果也看过程。有些人报名人数不多但能说清楚问题出在哪里知道哪个行业回应好哪个角色没兴趣哪句话让客户愿意继续聊。这种人可以继续带。有些人只会说客户不感兴趣“名单质量不行”“销售没配合”问细节说不出来。那就不要再放到增长链路里。电影《高山下的花环》里有个角色叫赵蒙生高干子弟下连队镀金一开始谁都觉得他待不住。但真上了战场他在极端环境里被同化了最后扛住了。我不是说关系户里一定藏着赵蒙生。概率确实不高。但如果你连看都不看就直接定性可能错过那极少数真有追求的人。我见过有客户公司里大客户推荐进来的人最后变成了市场部最能扛事的主力。看交付不只看结果好不好也看他怎么做。有没有按时交中间有没有主动同步拿到任务后会不会拆遇到不会的地方会不会问能不能接受修改被销售质疑时是解释问题还是情绪先上来市场部很多工作都要和销售、产品、老板打交道。一个人专业弱一点还能补沟通习惯差、责任感弱、遇事总想躲后面会非常费劲。三个月安排两三个任务基本能看出人在哪个层级。判断完了就进入下一步。三、用不了就框死在边界里观察期结束大概就分出两种情况。一种是你运气好这个人确实有追求能扛事那就当正常战力用该给目标给目标该压担子压担子。如果观察下来这个人有学习意愿也愿意贴近业务只是经验不够可以继续放在市场部培养。任务可以从辅助型慢慢往判断型过渡。阶段辅助型动作判断型动作过渡一整理活动复盘参与主题策划过渡二改案例素材独立采访客户过渡三做名单清洗参与客户分层另一种是大概率的情况拈轻怕重不肯学习扛不住压力。如果三个月下来他还是停留在你让我做什么我就做什么而且还做不完整就要尽早收边界。这时候很多创始人会纠结怎么把人弄走。这时我一般建议换个思路怎么把人框住让他不拖增长的后腿。关系户不好被劝退也不非得培养成增长骨干。很多时候能稳定做基础执行已经算不错。市场部确实有很多基础工作需要人做公众号排版新闻稿发布活动物料整理会议照片归档官网信息更新线索表格清洗展会资料打印报名名单核对这些事看起来小但如果没人做也会拖住团队。关键是要把边界说清楚。适合SOP化的工作可以交给他。需要业务判断的工作要谨慎。比如选题不要轻易交。因为选题选偏了后面内容写得再勤奋也帮不上销售。比如目标客户名单不要随便让他定。To B的名单不是公司名堆在一起就行要看行业、规模、岗位、预算可能性、触发事件。判断错了销售打电话会很痛苦。比如核心销售材料不要让他独立写。写给大客户看的方案、老板对外讲的PPT、官网首屏文案这些东西会影响客户第一印象最好由懂业务的人把关。比如活动主题也不要完全放手。To B活动的主题一旦太虚客户不会来一旦太窄又可能撑不起场。这里面有很多取舍靠感觉不够。还有直接面对关键客户的沟通也要控制。不是不让他接触客户而是不要一上来就让他代表公司去谈核心问题。可以旁听可以记录可以做会后整理等他知道边界了再慢慢增加对外动作。第一步把能SOP化的执行动作交给他。但SOP得写到足够细。细到什么程度标题字数限制、封面图尺寸、标签选哪几个、摘要写几句、发布前谁审核、发布后往哪些渠道转全部写死不留自由发挥空间。很多老板觉得基础工作简单随便交代一下就行。最后出问题往往就出在随便上。基础工作SOP必须写清的细节公众号排版标题格式、封面尺寸、摘要字数、标签、作者署名、发布时间、审核流程官网更新哪些内容能改、哪些必须经过产品或老板确认、改完谁检查、出问题怎么回滚活动物料易拉宝、桌牌、胸卡、二维码、签到表、客户礼品、销售资料每一项谁确认、什么时间确认、活动后怎么归档有人会觉得写这么细的SOP成本太高。但你换个角度想这个SOP不只是给关系户用的它本身就是市场部的基础设施。将来新人来了照着SOP能快速上手你复盘发布质量有标准可对照。基础工作只要SOP清楚关系户也有可能做得不错。对团队来说至少能释放一部分精力。最怕的是不给标准只给一句你看着弄。对一个能力本来就不强的人来说这等于把风险丢给他也把烂摊子留给团队。关系户如果连跟SOP都跟不住动不动出错那就进入第二步安排一个短期内不报任何期望的探索性工作。有些关系户很积极想做短视频、小红书、行业社群、竞品监测、资料库、招投标信息整理。这类事情可以试但要控制投入。很多To B公司一听新渠道就容易心动。今天小红书明天视频号后天私域社群。做着做着市场部最重要的线索、案例、活动、官网都没人管了。探索可以有但要控制预算设结束条件。探索任务控制方式与结束条件做短视频定一个月发8条看完播率、互动、有效咨询。没有起色就停一停复盘问题不要无限消耗。做行业资料库要求每周更新多少条哪些字段必须完整销售是否真的使用。销售不用说明没价值不能继续重投入。竞品动态每周整理一页不要写长报告。重点看竞品新签了谁、推了什么功能、价格有没有变化、在哪些渠道投放。销售看得懂老板用得上就继续做。探索任务最怕变成看起来很忙。每天发很多表格、截图、链接最后没人用也没有下一步动作。再退一步如果探索性工作也接不住还有销售物料维护、基础数据整理这类活儿。数据周报拉个表格产品手册更新个版本号不需要策略判断只要手不出错就行。说到底就一个原则把关系户的活儿边界切得足够干净让他碰不到任何影响转化质量的环节。四、HC别算进增长产能面子要给但边界要提前说这里有个前提也是最关键的一点创始人得在心理账户里把这个HC划掉。这是很多公司容易忽略的地方。老板觉得市场部有5个人就按5个人的产能要结果。实际里面有1个关系户只能做基础执行还有1个新人刚入门真正能扛增长任务的可能就2个人。如果目标还按5个人压下去最后受伤的是核心员工。他们要做自己的活还要带人、改稿、补流程、救现场。时间久了能干的人会觉得不公平。尤其市场部本来就容易被低估再让核心同事长期替低产出的人兜底团队气很容易散。什么意思就是你在做市场部编制规划和增长目标分解的时候这个人的HC不算数。他占了一个名额但你不指望他产出任何增长结果。该招的人还得招该给的预算还得给。比较现实的做法是在内部算账时把关系户单独拆出来。他能贡献多少就按多少算。只能做执行就不要把他算成增长负责人。还在观察期就不要把他的产能提前写进季度目标。这样老板对市场部的期待会更真实市场负责人也能更好安排任务。这等于是公司多养了一个人。但比起让他占着位置却干不了核心活儿、同时把真正能干事的人挤走这个代价小得多。我见过有创始人舍不得这个HC觉得既然人在这个位置上总得让他干点有价值的活儿吧。结果不断试探不断放权最后核心动作出了问题能干事的人也寒了心。关系户难安排难就难在背后有关系。很多事情如果等出了问题再说就会很被动。对方觉得公司不给机会推荐人觉得你不照顾情面团队又觉得不公平。所以最好一开始就把话说在前面。可以说这个岗位需要承担哪些工作试用期看哪些交付三个月后怎么评估。语气不用硬但标准要清楚。比如可以这样讲“市场部现在不只是做宣传会直接支持销售和线索转化。我们会先安排几个具体任务看他适合内容、活动、执行还是数据整理。三个月后根据交付再定后面的工作范围。”这类话提前讲后面就好处理。如果人能干继续培养。如果只能做基础工作就安排基础工作。如果连基础工作都做不好也有理由调整。对关系户最忌讳的是一开始碍于面子什么都不说后面又因为结果不好突然翻脸。这样对谁都不好。市场部要做真增长就不能一直当好说话的部门。人可以接任务要分清楚面子可以照顾增长链路不能乱放人。老板真想让市场部出结果就要给市场负责人一点空间。哪些人能上主线哪些人只能做支持哪些人观察三个月后要调整这些事情不能全靠市场负责人私下硬扛。如果你正在为市场部的关系户头疼今天可以做两件事一是把他的活儿边界重新切一遍确保增长核心动作不经过他的手二是打开你的编制表把那个HC在心理账户里划掉然后看看到底还差几个人该招就招。