前段时间见了个创始人产品上线八个月签了二十多个客户他问我这算不算找到 PMF 了。我问他这二十多家能不能用一句话说清楚是同一类客户。他想了想说都是制造业的。我说这个不算制造业里做食品的和做汽车零部件的采购流程、用你产品的岗位、拍板的人基本是两拨。他回去自己捋了一遍二十多家里能归成同一类的四家。这是 ToB 找 PMF 最常见的样子。收入是真的客户也是真的但你没法告诉销售下一个客户去哪儿找。顺便说我自己的咨询业务今年也在这个坑里后面会讲。一、先说清楚 ToB PMF 是什么我用的判断是这么一句话在一个能说清楚的客户群体里用一套话术和一套交付方式稳定地卖出去、被用起来、还能续上并且这门生意你扛得住。拆开是四件事。能说清楚意思是你把这个描述念给一个刚入职的销售听他知道该去找谁。“制造业”不行“年营收五亿以上、有自己的设备维修团队、备件仓分散在三个以上区域的装备制造企业”可以。一套话术和一套交付方式意思是不用每家重写方案、不用每家改代码。做到第五家的时候你交付花的人天应该比第一家少一半。如果没少说明你在做项目而不是做产品。卖出去、用起来、能续上这三件事得同时成立。签单只证明有客户愿意相信你用起来才证明问题是真的续上才证明这笔钱他算过账。用没用起来其实不用等到续费才知道客户不提需求、不加人、遇事绕过你都是提前量。第四件事经常被漏掉你扛得住。获客成本要能在你现金流受得了的周期里收回来交付投入的人天要随客户数往下走。有些产品客户是真喜欢就是算不过账那本质上是你在拿自己的钱补贴客户撑不了太久。二、ToB 的缺口常常不在产品上消费产品的需求大多是个人体验的缺口。ToB 不太一样你遇到的多数需求本质是某个流程断了、某个岗位背了不该他背的锅、或者某个人的 KPI 完不成。所以访谈的时候别问“你觉得这个功能有用吗”这个问题的答案永远是有用。问过去发生的事上一次这个事情出问题是什么时候谁被追责了你们当时怎么补的花了多少人力。The Mom Test 那本书讲的就是这个很薄值得让团队都看一遍。问的时候记得分两层。Sean Ellis 有个经典问法“如果明天开始不能用这个产品了你会多失望”超过四成的人回答“非常失望”就算过线。这个 40% 的基准最早是从个人和小团队自己注册就能用的产品里跑出来的放到 ToB 得拆开问问天天用的那个人也问签字付钱的那个人。两边的差距本身就是最有用的信息。使用者非常失望、付钱的人无所谓说明这个问题还没进到任何人的预算里你后面会一直卡在商务环节。反过来付钱的人很在意、一线用的人无所谓那你签的单会在到期的时候还回去。三、把圈划小划圈的检验标准很简单能不能变成一份名单。真的去列列 50 家。列的过程里你会发现你以为的那个描述根本落不了地要么找不到客户要么找出来的 50 家彼此差异大得离谱。这时候就得回去改描述。列名单不是为了打完这 50 家是为了检验你那句话到底成不成立。我自己就卡在这一步。我服务的是这么一类公司已经找到第一个 PMF正想把增长做成体系也为此付出过努力但受阻了通常在 A 轮前后而且已经放弃了“招一个成熟市场负责人来搞定”的想法改成自建一支年轻团队。这个描述我认为是准的但查不到——融资轮次能查“放弃招资深负责人改自建团队”查不到我只能靠一个个见客户聊出来。所以描述准和能找到客户是两回事。后面这件事不成立这个圈就还没划完销售也就没法接手。四、再挑客户关于挑客户有个说法我以前也讲过叫“早期少碰大客户”。这话说得太糙了。大客户的问题是决策链长、定制要求多好处是预算真、问题真、跑通了背书也真。更实际的做法是在大客户内部找小决策单元一个能自己批几十万预算的事业部、一个有独立 IT 预算的区域公司、一个总部给了试点授权的部门。既有话语权决策链又短。真正要躲的是要走集团招标、五个部门会签、还要你陪跑一年的单子那个不是客户那是项目。但还有一件事比决策链更容易被忽略客户内部有没有一个已经成型的、跟你重叠的团队。我自己在规模偏大的公司身上撞过这个墙。那类公司通常已经有相当规模的营销团队我只能通过创始人切入而一旦有了存量团队引入外部咨询就不再是一个纯业务判断了它同时是一个组织信号——对内会被理解成对现在这个负责人不满意。创始人清楚这一点所以会犹豫。结果就是我能帮他在认知上查漏补缺但很难立竿见影。除非公司已经痛到某个程度、创始人下了很大决心否则成交概率很低。这个机制不只发生在咨询这行。你卖任何一个跟客户既有职能重叠的东西都会遇到同样的事。判断办法很简单你交付的东西最后是谁在用、谁的存在会因为你而显得多余。如果答案是同一个人那你的单子会卡在他那里跟产品好不好没关系。反过来另一头也有坑。比 A 轮更早的客户我发现他们对我讲的东西非常感兴趣因为创始人正在想后面怎么办。但真到落地他们业务还在找 PMF没有人手接增长而且很多事这个阶段做了也确实是无用功。客户认可价值但买了也不会有效果这类单子签下来对双方都不好这时通常我会先交个朋友保持互动。五、圈对了客户还要等对时机挑对了客户还有一个变量他现在为什么要动。ToB 客户绝大多数时候是不动的现状再难受也能忍。真正让他动起来的通常是一个具体事件——出了一次大事故、换了个新领导、丢了个大客户、上级下了硬指标或者他试过一条路没走通。然立咨询最大的对手其实不是其他咨询公司是客户创始人的招聘认知。他们默认“自己做甩手掌柜招一个能打的 B2B 市场负责人即可”只要还这么想我讲什么都没用。而在他招过一两次、不成之后事情就完全变了。原因有两层。一层是客户自己交过学费了我不用再去教育这件事有多难。另一层更实际咨询是计划外预算招聘是计划内预算。招聘失败之后那笔原本给市场负责人的人头预算还在我从一个需要额外审批的支出变成了一笔已经存在的钱的替代用途。这一条我建议每个做 ToB 的人都在自己身上过一遍。你的对手常常不是另一家公司而是客户内部一条已经在流程里、不需要额外审批的默认路径。卖数据标注的对手是甲方招实习生卖 RPA 的对手是招两个运营卖法务 SaaS 的对手是多招个法务专员。人头是计划内的软件和服务是计划外的。所以在划圈之外你还得单独列一份触发信号清单。圈决定你去找谁信号决定你先打谁。顺带把替代方案画完整。除了刚说的“招人”还有几种现状Workbuddy 加两个人加班最难打因为它已经在跑了内部 IT 自研尤其是甲方 IT 年底要交成果的时候现有供应商顺手加个模块这种最麻烦因为那家公司已经在白名单里大厂免费送。还有一类卡点跟产品完全无关供应商准入、信创目录、集团框架协议。别等到最后一轮才发现进不了名录三个月白跑。这个第一次见面就该问。六、用内容当探针这是我觉得最省钱的办法。访谈很贵一次深访连约带聊带整理两三个小时起。在你还不确定该说什么的阶段可以先用内容去试。做法是同一个产品写三到五个完全不同的说法。不是三个标题是三种价值主张、三类目标客户。比如同一个 AI 质检产品一个版本讲“减少漏检导致的客诉赔付”一个讲“让质检岗从三班倒变两班”一个讲“新厂区招不到熟练质检员怎么办”。发出去看哪一个带来的不是点赞而是有客户主动问“你们这个怎么收费”“能不能来我们厂看看”。这个办法有前提你得有分发。公众号只有两百个粉丝的时候发出去没反应不代表说法不对只代表没人看见。没有分发量的时候有几条替代路径让销售把内容定向发给名单上的客户找三五个垂直社群转或者花很少的钱做个小额投放测试。还有一点得说在前面样本小的时候内容探针只能给你排序给不了你结论。标题写得好坏、发布时间、渠道属性这些影响可能比价值主张本身还大。排完序还是要回到访谈里去验证排在前面的那个说法为什么它更能戳到客户。内容帮你省的是“从二十个方向缩到三个”的时间不是“确认哪个对”的时间。七、90 天里该看什么信号到了这一步判断依据要从产品侧挪到销售漏斗里。产品侧的信号在 ToB 里普遍失真因为用产品的人和决定买不买的人经常不是一个人。我会看这么几件事。第一件创始人能不能单独签单以及销售能不能照着你的话术签单。前者说明这个价值是真的后者说明它可以被复制。很多公司卡在中间创始人一去就能签换个人去就推不动那说明你卖的是你自己不是产品。第二件丢单原因有没有收敛。CRM 里的丢单原因基本不能直接看。销售填“价格高”“预算取消”多半是因为下拉框里就这几项而且填了不用解释。真实原因得由不背这个单子的人去问创始人自己打电话最好使。你要等的是那种收敛十个丢单里有六个是同一个原因。这个信号比赢率有用得多。早期样本少赢率噪音极大而且很容易被“我只挑好打的单子”给做上去。赢率还有一层陷阱我自己就在里面。然立现在的成交率不低但这说明不了我们有多强只说明我在见面之前已经把不符合状态的客户筛掉了会坐下来谈的都是确认过的。这是识别准确率高不是转化率高。早期的分母本来就小一两单的进出就能让比例摆动十几个点。看到自己赢率高的时候我们得先想清楚分母是怎么来的。第三件销售周期。这个指标只能在同客单价区间、同类客户之间比。二十万的单子和两百万的单子放一起算平均值没有意义。而且周期变长不一定是坏事你从卖工具变成卖系统周期本来就会拉长这时候要看客单价有没有同步上去。第四件转介绍。国内的转介绍水比较深有人情也有渠道返点。判断办法是看推荐的那家客户自己用得深不深能不能说出他在哪个环节用你、省了什么。说不出来的转介绍基本是给你面子。第五件续约。年度合同要等十二个月90 天里看不到所以要找先行指标客户有没有把你的东西写进他们的 SOP 或者岗位职责有没有主动加人加量有没有把你介绍给隔壁部门以及他催你的是上新功能还是降价。催功能的会续催降价的多半不会。至于活跃度、周活这类指标很多 ToB 场景本来就是低频的一个月只用几次也可能是正常的。看活跃可以作为参考但更应该看的是客户的业务节奏有没有真的走在你的产品里那个关键动作有没有在你这儿完成有没有人又绕回去用老办法。八、做 AI 产品的话多看两个东西一个是“用起来了但说不出业务结果”。AI 产品特别容易出现这种情况客户觉得挺有意思天天在用但你问他这个月因此少花了多少钱、多签了几单他答不上来。这种客户在预算收紧的时候第一批掉。所以从第一天起就要跟客户一起定一个他愿意认的数字哪怕这个数字不完美。另一个是调用量和预算的关系。调用量涨、预算不涨说明你在被当成玩具用或者在吃别人的试验预算。这个状态可以持续但不能拿它当 PMF 的证据。九、90 天怎么排以及一个必须说的提醒先说提醒90 天里跑完一个完整的收款闭环多数情况下不现实。B2B SaaS 的销售周期中位数大概在 80 天上下平均值一百三十天左右中小客户的小单可能四十天就下来企业级常常超过半年2022 年之后整体还普遍拉长了。也就是说你 90 天窗口第一天开始接触的客户能在最后一天付款的是少数。所以 90 天的目标可以定成“拿到三家付费承诺”而且把承诺分级口头说愿意付是最弱的一级进了下一年度预算是第二级签了带商务条款的 POC 或者已经走进采购流程是第三级真的付款是第四级。能稳定拿到第三级就可以往下走。还有个东西比你想的影响大就是预算季节性。年底那波签得特别快的单子有相当一部分是在花完当年预算别把它当成需求强度的证据。年初新预算下来但流程还没启动春节前后基本停摆。你的 90 天落在哪个季度判断标准得跟着调。节奏我一般这么排。第一个月访谈 15 到 20 家其中至少一半要是还没用过你产品的客户只听老客户说话你会得到一个非常温暖但没用的结论。同时把那份 50 家的名单列出来再写三到五个说法发出去。第二个月创始人自己去跑别派销售。这个月要把三级问题走完他愿不愿意换掉现在的做法愿不愿意为此改流程愿不愿意付钱给你以及他们公司的采购流程你走不走得通。同时记录每一家是因为什么事情才愿意跟你谈的那就是你的触发信号。第三个月把话术交给一个销售看他能不能照着约到客户、讲明白、推进到下一步。同时把能推的单子往付费承诺上推。十、什么时候该承认没找到三个月跑完如果丢单原因还是散的销售拿着话术约不到客户创始人签的单换个人就签不下来那就是没找到。这不丢人多数产品第一轮都找不到。不过更常见的状态不是“没找到”是“只找到了一半”。我自己现在就是这个状态。咨询公司开了八个月前面那个客户描述我认为是准的成交也验证过了但对照上面那四条我只跑通了两条能说清楚以及卖得出去。剩下两条一条都没验证——现在每家的交付方式还在调整虽然有信心但我不能确定它最后会不会收敛成一套至于续约我压根还没到那个时候而且我的模式也不指望续约我给自己定的目标是陪到客户自己跑起来之后通过积累的信任推新业务增购几个新的业务都还在保密阶段。所以准确讲我的状态是需求识别的方法跑通了交付的可复制性未验证。我建议你也用这种方式描述自己比“找到了”或者“没找到”都精确得多。四条里跑通了哪几条剩下的靠什么验证、什么时候能验证完。半年之后回头看你会庆幸自己当时没把话说满。最后转向要算成本。之前那批客户不会跟着你走他们的数据、已经做过的集成、你承诺过的功能都得有个交代。这件事提前想清楚比转向本身更重要。十一、最后说点扫兴的前面写了这么多方法得说句实话这些东西能帮你少走弯路但不保证你走得到。业内有个说法ToB 找到 PMF 是祖坟冒青烟这是真的——你的产品能不能成很大一部分取决于你不能控制的东西。客户那年有没有预算行业那两年是在扩张还是在收缩你想解决的那个问题在客户心里是排第三还是排第十五甚至是你第一次见的那个人是不是刚好在负责这件事。这些都不在你的方法论里。我见过方法做得很干净、访谈做得很扎实的团队最后没做成就是因为赶上行业整体缩预算客户是真没钱。也见过压根没有章法、纯靠创始人拿着技术左冲右突撞对了。这行的运气成分比多数人愿意承认的要大。所以有两件事我想说。一是别太洁癖。找 PMF 的过程里你一定会接一些不符合 PMF 假设的单子会为了某个客户做一版本不该做的定制会在还没想清楚的时候先把合同签了。这些事能帮助你活到想清楚的那天。真正要守的底线只有一条别让这些单子把你的资源全占满占满了你就再也没有机会做验证了。我的建议是给自己划个比例比如不超过三到四成的交付人力放在这类活上超了就要停下来算一笔账。守住这个数你就还有回旋余地守不住也有可能彻底找不到 PMF 了而且往往是自己都没察觉的时候就已经错过了。二是别把节奏定得太紧。前面写的 90 天是让你有个交付物、有个复盘的时间点不是说 90 天没找到就该转向了。ToB 的产品从第一行代码到真正跑顺两三年是常态。你要做的是把每一个 90 天都过得有信息量——这一轮结束的时候你对客户的理解比上一轮更具体那这 90 天就没白过哪怕收入没动。最怕的是三个 90 天过去你的描述还是那句话那才是真的在原地打转。耐心这件事说起来轻巧难在它跟现金流是打架的。所以更准确的说法可能是你要有耐心同时得为这份耐心攒够时间。融资也好接点边缘的活也好砍掉一半的团队规模也好本质都是在给自己买时间。这不是不体面的事这是这门生意的一部分。我自己也在这个阶段。开了八个月很多事没想清楚接的单子也不是每一单都在我原本画的圈里。我能做的就是每次结束一个项目问自己一句我对我要服务的那类客户是不是比三个月前知道得更多了。只要这个答案还是肯定的就接着往下走。十二、收尾加速找 PMF能用的杠杆其实只有三个把圈划到能列出一份名单的程度用内容去试说法而不只是用销售的时间去试以及给自己定一个有明确交付物的 90 天节奏。剩下的没有捷径。该聊的一百次客户一次都少不了。