前一天我还是一名普通员工第二天我就成了工程经理。我还是原来的我只是从那一天开始我需要负责带领一个团队并从上任第一天起认真照顾好团队中的每一个人。在转型为工程经理后的前 90 天里我一直坚持写日记记录自己的收获、成长和遇到的问题。回头来看真正让我措手不及的并不是项目计划、技术决策或会议安排而是下面这些更复杂、更隐性的管理挑战。保密。在与团队成员进行一对一沟通时我努力营造一个安全的环境让他们愿意与我分享工作中的困难。与此同时我还需要处理绩效问题、团队冲突和一些不便公开的信息。长期保守这些秘密给我带来了超出预期的心理负担。准备反馈、提供反馈并接受反馈。刚开始时处理反馈让我感到畏惧。我担心自己的反馈是否有效也担心团队成员会如何评价我的反馈甚至如何评价我这个人。当下属对反馈表现出抵触时我常常不知道该如何应对而由于缺乏安全感我自己在接受反馈时也很容易进入防御状态。做出决策。很多人期待我提供信息并作出公平、合理的决定。从成为管理者的第一天起我的一言一行其实都在传递一种选择。我使用什么样的语言认可什么样的玩笑奖励什么行为又如何处理不符合预期的表现都会塑造团队文化。意识到这一点后我感到压力越来越大也常常担心自己的决定不够客观、公正。适应角色变化。我从团队中的一名普通成员直接转型为同一个团队的管理者。我觉得自己必须迅速建立信誉。刚上任时一些过去的同事对此感到担忧。大多数人欢迎这种变化但大家仍然需要时间重新适应彼此之间的关系。经过这段经历我总结出五个实用方法希望能帮助新任工程经理更好地应对管理转型中的挑战。新任工程经理要尽早设定期望在与团队讨论期望之前我建议你先为自己设定清晰的期望。我花了几个月时间才真正理解并接受工程经理这个角色所包含的一切。后来我为自己确立了一个核心目标通过团队取得更好的成果。这句话来自一本管理类书籍它很好地概括了管理者的价值。我的目标是确保团队能够高效地交付高质量成果并在短期内满足利益相关者的需求。与此同时我还需要帮助团队建立正确的流程与其他部门进行有效沟通并始终聚焦于业务目标。对于研发团队来说也可以借助PingCode这类覆盖目标、需求、项目、测试、发布和知识沉淀全过程的研发管理工具把团队目标与具体研发工作连接起来减少信息割裂让管理者更清楚地了解工作进展与业务结果之间的关系。帮助团队取得短期成果当然是我的职责之一。但如果我只关注短期目标也许可以通过持续施压让团队在一段时间内交出不错的结果。然而这种方式无法长期持续。因此我也为自己设定了长期目标。我的长期目标是打造一支多元、包容并且能够持续成长的团队。团队成员的想法能够被听见、被完善并最终付诸实践。为了实现这一目标我需要给工程师足够的空间让他们提升技能逐渐具备团队未来所需要的能力。我也会积极向行业介绍公司为团队吸引优秀人才。只有这样我们才能建立一支可持续发展的团队并为公司的长期发展打下基础。接下来再谈谈如何与团队设定期望。刚开始时我非常犹豫是否应该明确提出期望。我担心这种做法听起来居高临下也担心团队成员会觉得尴尬。但事实是无论我们是否愿意承认期望始终存在。如果不把期望明确说出来它们就会潜藏在我们的意识中。双方不讨论期望只会让彼此的理解逐渐产生偏差。当我发现团队成员存在改进空间时如果此前从未明确讨论过“什么叫做好”我就很难给出公平、有效的反馈。他们究竟是按照谁的标准被评价为“做得不够好”如果我没有提前说明自己的标准那么事后的反馈就很难真正做到客观公正。谈论未达预期或表现不佳听起来让人不安。但也正因为如此这类对话才更加重要。有一次季度评估让我印象非常深刻。一位同事认为自己在多个方面的表现已经达到了晋升到更高工程级别的要求。但我不得不告诉他事实恰恰相反他目前的表现还没有达到相应标准。真正的问题在于在此之前我们从未坦诚讨论过“达到标准”究竟意味着什么。这造成了严重的预期偏差。他感到失望也可能因此失去了对我的一部分信任。如果我能更早与他进行一次坦诚、清晰的对话就可以避免这场令人不愉快的意外也能给他留下更多改进的时间。期望应当是双向的。我不仅需要向团队说明自己对他们的期待也需要了解他们对我的期待以及我是否达到了这些期待。有人希望我更积极地参与项目管理有人希望我更透明地分享公司层面的信息。我鼓励团队公开讨论他们对我的期望这也让他们更容易向我提供反馈。长期来看这些对话帮助我与团队建立起了更稳固的信任关系。工程经理要学会有效授权刚成为管理者时很多人建议我“多授权”。但授权说起来容易真正做起来却很难。困扰我最大的问题是即使我把工作交给了别人我仍然要对团队的最终交付负责。如果事情进展不顺利责任依然在我。那么授权和承担责任之间究竟应该如何平衡后来我意识到有效授权并不是把任务交出去之后就不再过问而是需要一个完整的过程。我现在通常会按照以下步骤进行。首先明确团队成员的职责。尽早与他们沟通并设定期望让工程师清楚什么样的结果才算优秀。其次在工程师执行任务的过程中为他们提供必要的指导。帮助他们排除障碍并在需要时为他们联系合适的人或资源确保他们拥有完成任务的条件。再次在任务完成后核验结果。与工程师共同复盘了解他们认为哪些地方做得好哪些方面还可以改进然后再提供反馈。在任务较多、协作关系复杂时也可以使用Worktile这类项目协作工具把任务、负责人、时间节点、文档和沟通记录集中起来。这样既能让被授权者清楚自己的责任边界也方便管理者关注关键风险而不是重新陷入事无巨细的控制。最后根据结果采取相应行动。如果他们出色地完成了工作就与团队一起庆祝成果并主动向更高层管理者介绍他们的贡献。如果结果不够理想作为管理者我需要承担最终责任。同时也要帮助工程师反思其中的问题明确下一次可以如何改进并在后续任务中继续支持他们成长。通过这样的过程工程经理不仅能够委派工作还能在委派过程中培养团队能力。明确自己的管理价值观随着我转型为管理者我开始从更完整的视角了解公司。其他领导者也越来越频繁地征求我的意见。我需要代表团队参加一些会议也需要在复杂情境中作出取舍。当面对艰难决定时我会提醒自己有哪些价值观是我绝不会妥协的对我来说最重要的一条原则是始终以人为本。在疫情期间业务需求非常紧迫。但与此同时由于办公室关闭和长期隔离很多员工的状态也变得非常糟糕。在那种情况下我的首要任务不是继续加大交付压力而是为团队提供更多一对一沟通的时间分享心理健康支持资源并鼓励团队成员适当休假。认真思考对自己而言最重要的价值观是一件非常重要的事。对你来说什么是不可妥协的是自主性和真实表达是创造力和勇气还是公平、透明和尊重在一家你真正认同其价值观的公司工作是一种非常好的体验。你的决定更容易获得支持决策过程也会顺畅得多。但如果你的个人价值观与公司的价值观长期冲突压力就会持续增加。例如如果你非常重视真实和透明却经常被要求向团队隐瞒重要信息那么你或许需要认真思考这家公司是否真的适合你。新任管理者要学会照顾自己我读过的大多数管理类书籍中都有关于自我关怀或自我管理的章节。过去每次读到这些内容我都会直接跳过因为我想尽快看到那些所谓“真正有用”的管理技巧。后来我才意识到这是一个错误。只有当我学会把照顾好自己放在足够重要的位置时我才能长期成为团队所需要的管理者。过去我一直认为在工作中流露情绪是不专业、甚至软弱的表现。作为领导者我觉得自己必须时刻保持积极乐观才能支持团队。作为一名在科技行业工作的女性我也非常在意别人如何看待我希望打破某些刻板印象。我最担心的是自己因为表现出情绪而被认为不具备有效管理团队的能力。但事实证明刻意隐藏情绪无论对我还是对团队都不是最好的选择。这样做让我错失了与团队成员坦诚相处的机会也让他们更难向我敞开心扉。随着时间推移我逐渐明白拥有情绪、表达情绪都是人之常情。真正需要勇气的不是假装自己永远坚强而是能够坦诚面对自己的感受同时支持他人应对悲伤、焦虑和失望。工程经理要主动寻求反馈和帮助对于管理者而言获得高质量反馈需要更加主动也需要更加谨慎。管理者与下属之间天然存在权力差异。刚开始担任管理职务时在我与团队建立起足够的信任之前团队成员向我提出反馈其实要承担一定风险。他们可能担心自己的意见会引发负面后果甚至担心遭到报复。对于某些文化背景下成长的人来说向管理者提出不同意见尤其困难。例如我来自香港。在我成长的文化环境中公开反对资历更深的人有时会被理解为不尊重。刚开始时我自身也缺乏信心这让问题变得更加严重。不自信让我更容易产生防御心理。当下属指出团队中可能存在的问题时我有时很难真正虚心接受因为我的自尊心会立即作出反应。对团队成员来说向自己的经理提出反馈本来就已经很困难如果管理者表现得过于防备他们就会更不愿意继续说出真实想法。有人可能会问如果让团队通过我的上级向我提供反馈是否可行我不建议只依赖这种方式原因有两个。第一我的上级可能同时承担很多职责并不会频繁与团队成员见面。因此反馈往往会被延迟错过最需要改进的时机。第二通过越级沟通向我反馈可能会让下属感到更加不安。尤其当我与自己的上级关系很好时团队成员可能会担心对方不认同他们的看法甚至担心这会影响他们在公司的发展。想要获得团队坦诚、直接的反馈没有捷径。你必须持续投入时间与工程师建立开放、互信的关系。随着时间推移前面提到的这些做法会逐渐发挥作用。除了团队成员同级团队和其他部门也是非常重要的反馈来源。产品团队如何评价最近一次发布销售团队是否因为交付日期承诺而与研发团队产生摩擦其他工程团队如何看待你所在团队的协作方式建立良好的跨团队关系有助于你从更多视角了解团队可以改进的地方。最后我还为自己建立了一个“管理者支持小组”。管理者往往身兼多种角色也需要同时完成多个目标。没有任何一个人能够提供你所需要的全部反馈。因此我主动联系了公司里经验更丰富的管理者请他们帮助我处理各种棘手的工作情境。现在在与下属进行艰难对话之前我有时会先请这些管理者与我进行角色扮演帮助我提前演练沟通方式。我也会阅读管理类书籍从中学习不同的方法。如果条件允许在必要时寻求专业领导力教练的帮助也是一种值得考虑的方式。写在最后从个人贡献者转型为工程经理对我来说是一次巨大的变化。尽早设定期望、学会有效授权、明确自己的管理价值观、重视自我关怀以及主动向其他管理者寻求帮助都让我能够更好地应对工程经理前 90 天中的各种挑战。走上领导岗位之后还有很多东西需要继续学习。但当你看到团队成员不断成长、充分发挥自己的潜力并进一步带动整个团队进步时你会发现这些投入都非常值得。请继续坚持下去。在从工程师转型为管理者的这条路上你并不孤单。