转：要“豁出性命”理解他人

个人理解先领导自己后领导他人首先是自知其次是知人人是活不过自己的人生经历的人的能力都是长出来的互补可不仅意味着成就自己还包括硬币的另一面即迁就对方领导是一场对话而非独白要“豁出性命”理解他人领导是一场对话而非独白要“豁出性命”理解他人张伟俊认为有些企业家的影响力不佳问题不是出在影响力本身而在于影响力的前提。影响力的前提是人际理解力。“领导”一词的定义是“引领众人去他们从未去过的地方”并在此之下引申出三个必要的动作① 指明方向 ② 影响众人 ③ 以身作则。“指明方向”与“从未去过的地方”有关与事相关。“影响众人”与“众人”“他们”有关不是自己一个人想去而是一群人都愿意去与人相关。“以身作则”与“引领”的能力相关与自己有关。如果领导者不能做到以身作则那么其他一切就被一齐放倒了。领导力最关键的就是做好这三件事。少一条也不行多一条也没有了。哪怕一个团队再小其负责人也必须做好这三点而哪怕一个企业再大如果它的最高领导者做不好这三点领导力也是一定要出问题的。在领导力三要素中“影响众人”居于承上启下的位置它所关心的是领导者对人情世故的把握关乎领导者的人际影响力。领导者要想让自己的人际影响力上一个台阶常常非要改变一些过去的思维惯性、行为惯性不可。先领导自己后领导他人领导力是关于“共享理想”的领导者要为组织成员提供方向感赋予共同做事的意义感这是人们期待领导者做的事。也就是说领导是一场对话而非一场独白。很大程度上领导力影响力。张伟俊认为“有些企业家的影响力不佳问题不是出在影响力本身而在于影响力的前提。影响力的前提是人际理解力。因此提升影响力不是在‘影响’上做文章而应致力于‘理解’提升人际理解力。”“许多人都觉得自己的人际理解力没问题但放在一个具体情境下就不是那么回事儿了当过父母的人往往对此有感受‘我是为你好’在父母心里、孩子心里经常是不一样的同理心要建立在双方对关键问题的理解之上。”伟俊谈道。戈尔曼在《情商》一书中提出情商包括五个方面的能力● 认识自身情绪的能力● 妥善管理情绪的能力● 自我激励的能力● 认识他人情绪的能力● 人际关系的管理能力对于领导力提升来说道理亦复如此。发展领导力通常也与这四部分的能力相关理解自己理解他人领导自己领导他人见图。这中间最关键的就是充分认识自己和尽可能地理解他人。领导力发展的情商模型就像老子所说“知人者智自知者明”。在提升领导力这件事上首先是自知其次是知人。首先是自知有清晰的自我意识然后带领好自己。如果你想做一个卓越领导者那么你对自己究竟是谁、擅长做什么、不擅长做什么等问题有所认知就很重要能够用“他者”的眼光来反观自己然后才能做到自我控制、自我调节、自我激励和同理心。领导者身居高位一言一行都暴露在聚光灯下就更须谨言慎行背后的修为是人格成熟度。我相信做过领导的人都会对此深有体会管理者的任何行为都可能被下属解读甚至被解读得与你的初衷大相径庭。但做过下属的人都明白下属的日常生活之一就是观察领导人人心中都有一杆秤他们也会对此心中有数情绪和行为波动的不可预测性是一个人不成熟的表现而不成熟的领导就会让下属缺乏安全感。有人说“一个领导者的成长和成熟要走过四个阶段最开始是外表狂风暴雨内心也狂风暴雨之后是外表平静如水内心狂风暴雨再之后是外表狂风暴雨内心平静如水最后是外表平静如水内心也平静如水。”不无道理。其次是知人以身作则带领好他人带领好组织。在这个问题上那些有知人之智的领导者都堪称人性大师他们未必读过多少书但必是在人情世故上的得道之人。我领略过几位卓越领导者的风采他们对下属的生活境遇、人生走向、行为动机……了然于心然后总能做出善意、妥当的安排。所谓“顺应天道得合人心”。要想让团队齐心协力一把手便要充分尊重下属的意愿而不是把自己的意愿强加给对方。要让下属自己做决定而不是替下属做决定。企业能买到的只是劳动者的时间买不到真心实意的努力。毕竟没有什么比每天做着自己并不认同的事对工作意愿伤害更大的了。好战略有其内在逻辑① 按照行业的本质规律与竞争形势的要求办事② 现实见利见效未来具有意义③ 符合组织内部的人心所向。最后一点是很重要的即在指明方向的问题上重视和强调“人”。但凡涉及领导者跟下属间的互动无论是激励、说服还是做组织动员最根本的力量就是把出发点变成“你”而不是“我”。将心比心不是一句空话它需要很高的能力和智慧。正如孟子告齐宣王曰“君之视臣如手足则臣视君如腹心君之视臣如犬马则臣视君如国人君之视臣如土芥则臣视君如寇仇。”这些道理是简单的但是真做到不容易。许多领导者总是带不出自己的接班人问题也往往出在这里依然是不够知人其“我执”过于强烈了出发点依然是“我”而不是“你”因此才希望接班人成为下一个自己。但正像德鲁克所说的真正对人的尊重是“让他们根据自己天然的长处发展成于己、于人、于社会都有用的人而不是试图让人变成不是他本来应该的样子”。真正做到对人有理解是一件太不容易的事。我们在职场中每天都可以遇见很多人但你真的跟另外一个人的生命状态相遇过吗用伟俊的话说“理解他人是要豁出性命的事”。人是活不过自己的人生经历的要用经历去成就人“人是活不过自己的人生经历的”这是我经常挂在嘴边的一句话。经常有企业家找我一起面试高管我便把这句话说给他听。事实上我们在招人和做干部管理时很难在真正意义上提高成功率但可以反过来降低失败率背后的原因是我们经常陷入两类错误的假设中对候选人的能力评估产生偏差其一是误以为人们能够快速调整以适应环境但这种估计往往超出了人们的实际应变能力实际上是很难行得通的。我常跟企业家建议不要高估外企高管第一次加入民企时的适应能力。成熟型企业的运行逻辑与创业型企业、成长型企业有很大不同许多人都难以胜任这种情境转换。外资高管第二次加入民企时往往才比较好用。其二是误以为工作动机和实际工作能力之间具有强相关性但事实是如果没有必需的经历、技能与经验即使工作动机再强、热情再高涨的员工也可能遭遇失败。换言之我们要相信纯粹理性批判尽量排除感性因素的干扰。在这方面我们可以有一颗很热的心但仍要有一双很冷的眼即相信人的能力是经历的产物而非意愿的产物。常有企业家被候选人所展现出的对行业、企业及未来长期共事的强烈向往所打动显然这些因素都是重要的而且是可贵的但我们仍要回到事实本身即有足够的证据表明他有可能胜任这份工作吗不少企业家都有一种“揽天下之英才为我所用”的冲动即先把厉害的人招进来再说但稍有不慎便可能弄成了揽门客、养闲人最终的结局是不了了之甚至不欢而散。为此我们有必要分清楚该人才是在什么条件下做成事的否则土壤不对也长不活。然后把丑话说在前面把话说透把条件谈清楚。最重要的是与候选人达成三份承诺① 业绩承诺② 团队成长③ 搭建体系。除了业绩本身后两份承诺指的都是即便有一天你离任了请把团队留下来把体系留下来。这不应被理解为一种资本家的算计而是一名成熟高管所理应承担的责任。反过来在培养人才时我们也应当注重用经历去成就人。华为在做人才管理时会对人才成熟度打上几个标签①Right-Now立马可以继任②One-Job-Away差一份工作历练③Two- Job-Away差两份工作历练这是值得借鉴的。换言之人的能力都是长出来的帮员工认识到能力不足至多只是解决问题的第一步让员工在合适的发展路径上长出自己的能力才是高阶主管应当履行的责任。改造一个人是上天的事领导者的职责是用人所长现在没有哪个领导者不知道用人所长的重要性但麻烦的是影响领导者与成员关系的问题在于领导者总是想改造下属尤其是不自觉地将自己作为一个成功的模板而这常常招致下属更多的反感。人人都只能成为他自己也只应成为他自己。几年前拜访信誉楼百货集团其创始人张洪瑞的一句话让人印象深刻“领导者要做木匠不要做医生。” 因为在木匠眼里是没有废料的即便是一根小木条也可以用来做楔子而在医生眼里就没有完全健康的人了是个人就有大大小小的毛病所谓“木匠眼中无弃木医生眼中皆病人”管理学大师德鲁克经常谈论组织管理的问题在他看来组织是实现人类成就之手段人的成长和满意才是目的本身。德鲁克谈得很多的一点是“让人们持续一致地发展让他们根据自己天然的长处发展成于己、于人、于社会都有用的人而不是试图让人变成不是他本来应该的样子”。但这是不是与“跳出舒适圈”的理论相悖我的回答是要承认人是生而不同的人分不同类型即能力可以拓展但类型无法改造。概言之与其训练火鸡上树不如一开始就去找猴。某种程度上团队互补的意义也正在于此。现在每个领导者都知道要团队互补但互补可不仅意味着成就自己还包括硬币的另一面即迁就对方。人人都向往“刘关张团队”那真是一个理想的团队人格上相互信任能力上相互欣赏价值观上志同道合。遗憾的是这样的团队千年等一回少之又少。现实中更多的是“唐僧团队”。团队中只有唐僧对目标最执着像极了企业中的创始人孙悟空自以为是但能力很强猪八戒虽然懒一点但乐观幽默沙僧很少谈理想但高度务实。这更像一个正常团队该有的样子教会我们求同存异的重要性。